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公司老總“來(lái)來(lái)往往”
去年夏季，華倫·本尼斯和詹姆斯·奧圖爾兩位美國(guó)學(xué)者在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表“不要聘錯(cuò)了CEO的論文。在文中，他們認(rèn)為公司CEO（首席執(zhí)行官）自去年以來(lái)出現(xiàn)了前所未有的、頻繁的大換班現(xiàn)象，并將之稱為“CEO大動(dòng)蕩”。令他們始料未及的是，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)減速的深入以及許多公司盈利狀況的惡化，公司老總“換班”的速度與規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他們?cè)谖闹械墓烙?jì)。
根據(jù)美國(guó)芝加哥一家職業(yè)介紹所的統(tǒng)計(jì)，僅今年2月份就有119位美國(guó)大公司的公司老總離開其職位，比去年同期增加了37％。而2000年下半年的公司老總離職率比上半年增加了40％。隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)繼續(xù)放緩，將會(huì)有更多的公司老總要“卷鋪蓋走人”，因?yàn)橥顿Y者以及代表投資者利益的董事會(huì)的耐心將會(huì)越來(lái)越小，一旦公司老總無(wú)法向他們交出一份比前財(cái)務(wù)季度更漂亮的公司業(yè)績(jī)“答卷”，他們便會(huì)吵著要換人。許多網(wǎng)絡(luò)公司的首席執(zhí)行官就是因?yàn)榻徊怀鲇臉I(yè)績(jī)報(bào)告而被撤換。在歐洲，僅今年2月份就有4家主要網(wǎng)絡(luò)公司的首席執(zhí)行官被砸了飯碗。而3月初，著名的網(wǎng)絡(luò)股領(lǐng)頭羊雅虎的總裁兼首席執(zhí)行官蒂姆·庫(kù)戈也宣布辭去了首席執(zhí)行官一職，給整個(gè)業(yè)界的打擊著實(shí)不小。
如今的 CEO不好當(dāng)
但是，網(wǎng)絡(luò)公司在盈利方面的令人失望只是其中一小部分原因———僅構(gòu)成了美國(guó)2月份公司老總“換血”的20％。在去年美國(guó)經(jīng)濟(jì)減緩開始以前，本尼斯和斯圖爾指出造成公司老總“走馬燈似的換人”這一現(xiàn)象的兩大根本原因在于：第一，近年來(lái)對(duì)公司老總的要求更高，其工作壓力日益增大；第二，公司董事會(huì)在挑選公司“主帥”時(shí)有誤區(qū)。現(xiàn)在，再加上美國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步滑坡，公司老總動(dòng)蕩的狀況將會(huì)更加惡化。
首先，市場(chǎng)環(huán)境中的許多變化增加了公司老總的壓力，并導(dǎo)致公司老總離職率的上升。例如90年代公司再造的特點(diǎn)之一，即公司結(jié)構(gòu)的扁平化，擴(kuò)大了公司老總的控制面，與過(guò)去有4至5個(gè)人向公司老總報(bào)告的做法不同，現(xiàn)在至少達(dá)到了8至9個(gè)人直接向老總匯報(bào)。這樣，為了管理好公司，公司老總就必須花費(fèi)更多的精力和時(shí)間。
同時(shí)，經(jīng)營(yíng)全球化迫使公司老總進(jìn)行更多的旅行，以保持對(duì)其遼闊“帝國(guó)”的全面控制。一家全球廣告代理商沃爾特———湯普森公司45歲的首席執(zhí)行官克里·瓊斯，在從紐約飛往日內(nèi)瓦的途中深度血栓癥（ DVT）發(fā)作，不得不于今年1月辭職。而長(zhǎng)途飛行被認(rèn)為特別容易導(dǎo)致DVT，但在全球性公司任職的首席執(zhí)行官們不可能避免長(zhǎng)途飛行。造紙商金伯利———得克拉克的首席執(zhí)行官維恩·桑德斯則通過(guò)授權(quán)其副手代理出行的方法降低自己所承受的風(fēng)險(xiǎn)。
必須使自己保持著處于信息技術(shù)發(fā)展的前沿也對(duì)公司老總造成了新的壓力，而他們中大多數(shù)是在還沒有計(jì)算機(jī)的時(shí)代中長(zhǎng)大的，有的甚至在計(jì)算機(jī)方面是個(gè)文盲。一些公司試圖通過(guò)聘用通曉IT的公司老總解決這一問(wèn)題，如41歲的湯姆·格勞瑟于去年7月出任路透社的老總，他在紐約當(dāng)律師時(shí)就常常編寫模擬軟件。
此外，近年來(lái)的公司兼并浪潮對(duì)公司老總的“震蕩”也是火上澆油。兩個(gè)不同的公司合而為一，但首席執(zhí)行官的位置只有一個(gè)。盡管最初兩個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)為了共同的未來(lái)和睦相處，但不久便會(huì)相互掣肘。例如，1月24日，摩根·斯坦利的前總裁約翰·馬克（在1997年與添惠公司合并后，與迪恩·維特共同出任該公司的聯(lián)席總載）辭去首席執(zhí)行官一職，將之留給了迪恩·維特。而且，公司合并后的一段日子壓力極大，很容易給處在辭職邊緣的首席執(zhí)行官一個(gè)最后的“推力”。加拿大阿爾坎公司53歲的首席執(zhí)行官杰克·布吉在該公司收購(gòu)了瑞士鋁業(yè)公司A lg roup之后只過(guò)了幾個(gè)月，便于今年1月辭職。布吉稱他想“回到他被迫放棄的那些活動(dòng)中去”。
當(dāng)然，隨著股市的下跌，購(gòu)并這一籌資模式的吸引力日降。今年以來(lái)公司購(gòu)并案的數(shù)量比以前已經(jīng)大大減少，因而其對(duì)于公司老總大換班的影響也會(huì)相應(yīng)減小。
董事會(huì)“選帥”有誤區(qū)
挑選公司首席執(zhí)行官是公司董事會(huì)的工作，但有幾方面的因素會(huì)使他們的決策發(fā)生偏差。首先，董事會(huì)無(wú)可避免地包含前任老總在內(nèi)，而其挑選繼任者的動(dòng)機(jī)往往不純。公司老總越成功（權(quán)力越大），他對(duì)下一任老總?cè)蚊挠绊懥驮酱?，而這通常會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。以可口可樂為例，幾年前，在該公司倍受尊崇的領(lǐng)導(dǎo)人羅伯托·伊祖塔得知自己將死于癌癥時(shí)，董事會(huì)選擇他的副手道格·艾維斯作為他的繼任者。艾維斯特曾任可口可樂的財(cái)務(wù)總監(jiān)，被外界認(rèn)為“缺乏決斷力”。1999年，當(dāng)數(shù)名比利時(shí)人因可口可樂的產(chǎn)品中毒時(shí)，艾維斯特先生花了一個(gè)星期才決定飛過(guò)大西洋來(lái)表示他對(duì)顧客的關(guān)心。當(dāng)初公司為何會(huì)選擇這樣一個(gè)人來(lái)?yè)?dān)任公司的“舵手”呢？本尼斯和斯圖爾兩位學(xué)者認(rèn)為，這是因?yàn)槎聲?huì)要急于滿足垂死的前任領(lǐng)導(dǎo)的“遺愿”，而艾維斯特正是他所看好的“接班人”。但是無(wú)論如何，伊維斯特先生沒能在公司老總的位置上呆滿18個(gè)月。
當(dāng)董事會(huì)不得不選擇一個(gè)首席執(zhí)行官時(shí)，他們“通常會(huì)進(jìn)入一種集體發(fā)呆的狀態(tài)，對(duì)‘領(lǐng)導(dǎo)能力’及其它需要狂想，卻從不邁出實(shí)質(zhì)性的一步來(lái)界定領(lǐng)導(dǎo)能力是什么和他們到底想要什么”。在壓力之下，一些董事會(huì)倉(cāng)皇中便采用一些硬性的指標(biāo)———如文憑、是否擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)等等。而那些認(rèn)為偉大的首席執(zhí)行官擁有無(wú)法衡量的品質(zhì)的董事會(huì)，則只好求助于外部的獵頭公司，希望能找到所謂的“空降部隊(duì)”。
其次，公司董事會(huì)在“選帥”時(shí)之所以會(huì)“看走眼”，還在于兩大認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。其一，一直以來(lái)，人們都深信，公司領(lǐng)導(dǎo)人在一定程度上是“天生的”，其素質(zhì)與才能是與生俱來(lái)的，而無(wú)法通過(guò)后天的培養(yǎng)獲得。他們?cè)谔暨x公司“主帥”時(shí)更看重的是天賦、而不是后天的培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)。第二大誤區(qū)起因于哈佛大學(xué)著名教授亞伯拉罕·扎萊尼克于1977年發(fā)表的一篇論文。他在該文中認(rèn)為“由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人基本上是千差萬(wàn)別的，因此對(duì)某人而言十分有利的條件，對(duì)其他人的成長(zhǎng)和發(fā)展卻可能是不利的”，換而言之，長(zhǎng)期擔(dān)任經(jīng)理所積累的豐富經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)作用十分有限。自此以后，這一觀念就一直促使許多公司的董事會(huì)在挑選公司 CEO時(shí)，眼光只是盯著公司以外，所謂“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”，而很少把搜尋的目光放在公司內(nèi)部去發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)。
扎萊尼克的觀點(diǎn)在20世紀(jì)70年代也許有道理，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，經(jīng)理們的作用不外乎是消化吸收各種信息。然而在90年代經(jīng)過(guò)公司再造之后，情況已經(jīng)發(fā)生變化，因此這一觀點(diǎn)的適用性大不如以前。例如，現(xiàn)在的公司經(jīng)理們?cè)趧偧尤肼殬I(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍時(shí)所面臨的就是整個(gè)團(tuán)體的盈虧責(zé)任，他們承擔(dān)這一責(zé)任的時(shí)間比70年代的“前輩們”要早得多。因此，他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，再也不可能是“不利的”了。
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